Krizoví manažeři a kam s nimi?

04.07.2011

Doznívající finanční krize, o které si (snad) všichni myslíme, že je z větší části za námi, vytvořila zvýšenou poptávku po krizových manažerech. Tito manažeři si ve své genetické výbavě dílem přinesli, ale i osvojili, specifické kompetence, které je kvalifikují k řízení náročných krizových procesů a řešení složitě strukturovaných rozhodovacích problémů. Není pochyb o tom, že krizoví manažeři zvýšili v uplynulém období nejen svoji prestiž, ale i svoji cenu na trhu práce. Za situace, kdy se podniky po přestálé krizi opět nadechují k budoucímu rozvoji, vyvstává otázka jak naložit s krizovými manažery, kteří s většími či menšími úspěchy kormidlovali své podniky úskalími finanční krize a nyní hledají své další uplatnění. Odpověď na tuto otázku není ani zdaleka triviální. Podívejme se ale na problematiku krizových manažerů poněkud blíže.

Krizový management je systematickou odezvou na neočekávané události, které ohrožují lidi, majetky a v konečném stadiu i finanční a operační stabilitu společnosti. Krizový management se stává v turbulentním podnikatelském prostředí stále častěji rutinní součástí manažerské práce. V širším slova smyslu představuje krizový management nástroj řízení určený k zvládání krizového stavu – počínaje rozpoznáním krizového potenciálu společnosti a nastavením procesů preventivního předcházení krize, dále akčním a efektivním zvládnutím již probíhající krize a konečně odstraněním následků proběhlé krize.

je třeba si znovu připomenout, že krize je v současném globalizovaném prostředí všudypřítomná a nediskriminační a může tudíž postihnout kohokoli, kdykoli a kdekoliv. Otázkou není „zda“ ale „kdy“.

K základním rysům krizového managementu se řadí malá možnost predikce, rychlost působení, kritický negativní dopad na fungování organizace a její kolektiv, psychologický stres v organizaci a kritická pozornost partnerů, konkurentů a společenského okolí.

Za krizi lze považovat cokoli, co v sobě obsahuje potenciál významně ovlivnit a v krajním případě dokonce i ohrozit integritu a životaschopnost organizace.

Firemní krize již nemusí být odrazem fatálně špatného řízení společnosti, ale je stále častěji považována za změnu, jejíž charakter a dopad jsou vážnější. Uvádí se, že velké společnosti v USA čelí krizi v průměru každých 4-5 let. Příčinami krize nejsou jen mediálně atraktivní katastrofy a podvody, ale mnohdy i plíživé události jako nepříznivá rozhodnutí regulatorních či soudních orgánů, problémy s bezpečností firemních produktů, soudní stíhání klíčových zaměstnanců firmy, nepříznivý vývoj směnných kursů, povětrnostní vlivy, průmyslové havárie a jiné.

Odezva firmy na krizový stav má jak krátkodobé tak dlouhodobé dopady. Efektem s největší dynamikou je bezesporu dopad na jmění akcionářů. Studie, provedená Oxfordskou universitou, odhadla finanční dopady 15 významných firemních krizí, které se odehrály v letech 1980-1995. Tyto krize, lišící se svou příčinou a podstatou počínaje stažením výrobku z trhu a konče průmyslovými haváriemi a teroristickými útoky, měly překvapivý dopad na změnu kursu akcií. Ty společnosti, které účinně zvládly řešení krizové situace, zaznamenaly v následujícím roce růst akcií v průměru až o 7%. Naproti tomu akcie společností, které krizové řízení nezvládly, zaznamenaly pokles cen akcií v průměru 15%. Opominout nelze ani poškození jména zavedené značky.

Pokud má být krizový management pojednán v určité celistvosti, je nezbytné si položit otázku, jaké jsou typické osobnostní charakteristiky krizových manažerů. Další otázkou je, zda krizový management mohou vykonávat standardní „nespecializovaní“ manažeři, nebo zda krizový management je operační oblast pro úzce specializovaný krizové manažery. Odpověď na tyto otázky není jednoduchá ani jednoznačná. Přijmeme-li tezi, že krize je jedním z inherentních stavů životního cyklu organizace, je nevyhnutelné, aby společnost disponovala manažerskými strukturami, které jsou schopny takovéto situace zvládat. To znamená, že schopnost zvládnout krizi, resp. zvládat prvky krizového managementu patří k základním kompetencím manažera a výcvik k této kvalifikaci by měl být součástí všech strukturovaných manažerských výcvikových programů (zejména MBA).

Na druhé straně existují a patrně vždy budou existovat rozsáhlé restrukturalizační a sanační projekty, které vyžadují aktivní zapojení těch manažerů, pro něž je zvládnutí krizového managementu klíčovou kvalifikací. Tímto procesem se dospělo k určité typologii a byly postupně vykultivovány určité „archetypy“ krizových manažerů.

Zajímavým tématem je další existence krizového managementu v podniku, který již krizi zdolal a je nezbytné mu udělit zdravý strategický impuls, který ho nasměruje k dalšímu rozvoji. Za této situace se ukazuje další setrvání krizových manažerů ve svých funkcích jako kontraproduktivní. Manažerské techniky nezbytné ke zvládání krizového managementu se ze své podstaty liší od těch, které jsou nezbytné pro podněcující a dynamický rozvoj společnosti.

Umí-li krizový manažer brilantně zvládat a řešit krizi, vůbec to neznamená, že musí stejně úspěšně zvládnout stabilizační a rozvojovou fázi firmy. Krizoví manažeři bytostně potřebují ke svému profesnímu životu krizi, aby se mohli osobnostně realizovat. Pokud není vhodná krize aktuálně „k dispozici,“ musí si krizový manažer takovou krizi „sám vytvořit“.

V praxi to znamená, že krizový manažer ze setrvačnosti jedná tak, jak byl v době krize zvyklý, uplatňuje diktátorský přístup, odmítá delegovat pravomoci a ani v nejmenším nepůsobí ve prospěch uvolnění kreativity a tvůrčího potenciálu pracovníků, což jsou základní imperativy úspěšného rozvoje firmy. Rozhodně neplatí implikace, že když manažer zvládne náročný krizový management, musí tím spíše zvládnout zdánlivě méně náročný stabilizační a rozvojový management. Za této situace je pozitivní a pro firmu rozhodně přínosné se umět s takovým krizovým manažerem společensky únosnou formou rozloučit.

Krizový management je manažerský nástroj, jehož využití není předmětem svobodné volby, nýbrž je vynuceno nastalými okolnostmi. Z tohoto důvodu není předmětnou úvahou zda ho jako manažerský nástroj využít či nikoli. Otázkou je především správné načasování a efektivní využívání krizových manažerských praktik, případně jak dlouho je organizace schopna bez negativního dopadu na firemní kulturu dopady krizového managementu tolerovat. Ideální je, když toto období významně nepřesahuje horizont jednoho roku. Po této době ještě není problémem nasměrovat firmu rozvojovým směrem a uvolnit její tvůrčí potenciál. Delší časové horizonty fixují a standardizují praktiky krizového managementu a podvazují budoucí expanzi firmy. Není neobvyklé, že rychlé a účinné překonání krize firmu ještě posílí a přispěje tak ke zvýšení integrity firmy a ztotožnění zaměstnanců s firmou.

komentáře (0)
Ing. Miroslav Špaček, Ph.D., MBA

Další články autora: